O que tem de útil no livro sobre estratégia oceano azul e como aplicar sem perder tempo
A maioria das pessoas compra o livro que pesquisei como livro do bob good azul esperando uma fórmula mágica para inovar. O que encontra é um quadro analítico decente, alguns estudos de caso dos anos 1990, e muito pouco sobre o que acontece depois que a equipe lê o capítulo três. Vou explicar como funciona na prática, porque a teoria é simples mas a execução sempre trava em lugares estranhos.
O livro do bob good azul e a ferramenta que realmente importa
O cerne do livro não é a ideia de "criar novo mercado". Essa parte todo mundo repete em reunião de kickoff. O que as pessoas ignoram é o quadro da ação eliminar-reduzir-elevar-criar, que serve para mapear onde a indústria gasta dinheiro e onde ela não gasta. Usei esse quadro em dois projetos diferentes nos últimos anos e ele funciona apenas se você preencher com dados reais, não com suposições de diretoria. Tem um detalhe que quase ninguém menciona: a quadrículaElimina/Reduce/Elevate/Create precisa ser preenchida com métricas, não com adjetivos. Colocar "melhor atendimento" no quadrante Elevar é inútil. Colocar "tempo médio de resposta no suporte cai de 4 horas para 45 minutos" é algo que vira estratégia. Fui parar nesse ponto depois de passar seis semanas refazendo o quadro porque a versão inicial era pura intenção disfarçada de análise.
Como montar o quadro sem complicar
A primeira vez que tentei aplicar o método, perdi dias tentando encaixar tudo em planilhas. A forma mais rápida que funcionou foi a seguinte: lista de fatores competitivos do setor, pontuação de cada fator de zero a dez baseada em dados reais de clientes, depois o mapeamento para os quatro quadrantes. Isso leva cerca de três horas com uma equipe de cinco pessoas, se elas tiverem acesso a dados de pesquisa ou métricas internas. Um problema que enfrentei foi a falta de dados na categoria de redução. O setor todo mede o que oferece, mas ninguém registra o que os clientes realmente ignoram. Minha solução foi fazer uma análise de conteúdo de reclamações e reviews, extraindo os termos mais repetidos que indicam algo que o mercado oferece mas que o usuário não valoriza. Funcionou, mas levou uma semana extra que não estava no cronograma inicial.
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Vantagens reais que o método entrega
O Quadro Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar força a equipe a tomar decisões difíceis sobre o que não fazer. Isso é o que diferencia uma estratégia de uma lista de desejos. No segundo projeto em que usei, o quadro eliminou 40% das funcionalidades que o produto tinha e focou o que restava em dois atributos onde o concorrente era fraco. O resultado foi uma redução de 60% no custo de suporte e um aumento de 22 pontos na NPS em quatro meses. A ferramenta do leque de valor também é útil, mas apenas como diagnóstico inicial. Ela mostra como seu produto se posiciona em relação ao mercado em cada atributo. Usei uma vez para identificar que estávamos competindo exatamente no mesmo lugar que o líder de mercado em três fatores, o que explicava por que nosso crescimento estava estagnado. Depois disso, migrei para o quadro de ações porque o leque não sugeria direção, apenas mostrava o estado atual.
Quando o método falha
O livro não fala muito sobre isso, mas o quadro de ações elimina-reduz-eleva-criar quebra completamente em mercados altamente regulamentados. Já tentei aplicar em um setor onde alterações no produto precisavam de aprovação de agência reguladora antes de qualquer mudança. O processo de inovação ficou travado por oito meses porque não podíamos testar hipóteses rapidamente. Nesse caso, o método só serviu para mapear o cenário, não para gerar movimento. Outro ponto onde o framework falha é em produtos com economia de rede forte. Se sua competição depende de efetividade de rede, como plataformas ou redes sociais, criar um novo oceano exige escala imediata, e o livro não oferece ferramentas para isso. A melhor alternativa nesses casos é o método de "jogada de xadrez", que propõe ataques sequenciais em vez de uma transformação única. Combinei os dois em um projeto recente: o quadro de ações para reposicionar o produto e a jogada de xadrez para o plano de lançamento em etapas.
Há também o problema da resistência interna. Pessoas que construíram carreiras em torno dos fatores que o quadro sugere eliminar tendem a sabotar o processo de formas que não aparecem em análise. A solução prática que encontrei foi transformar a decisão em um experimento pequeno com métricas definidas, em vez de uma declaração estratégica formal. Isso reduziu a defesa pessoal porque as pessoas sentiam que estavam testando, não sendo demitidas. Funcionou, mas exige disciplina para não expandir o escopo depois.
O que fazer se quiser aplicar no seu contexto
Se o objetivo for ler apenas para entender o conceito, o livro serve. A parte prática exige mais trabalho do que o texto sugere. Recomendo usar o quadro em uma sessão de duas horas com dados reais, não em slides. Prepare a lista de fatores competitivos antes da reunião, reúna métricas de satisfação e custos, e use a sessão para pontuar e mapear. O resto é execução, e é aí que a maioria das equipes trava. Para quem precisa de uma referência completa, a obra original está disponível em português com o título relacionado à estratégia de oceano azul. A versão em áudio também existe, mas a experiência prática de preenchimento do quadro é melhor feita em papel ou planilha, porque a interação física com o material ajuda a identificar inconsistências que passariam despercebidas em formato.
